IT服務(wù)管理（ITSM）實(shí)施的理想狀態(tài)是能夠快速提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，從國(guó)內(nèi)眾多實(shí)施ITSM的企業(yè)來看，失敗的例子比比皆是。那么企業(yè)如何有效地選擇和利用多達(dá)11個(gè)核心流程的ITSM理論，以及由多家公司提供的功能千差萬別的工具來提高自己的IT管理水平，使其支持公司目前和以后的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)？
經(jīng)驗(yàn)表明，那些對(duì)ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實(shí)際需求、沒有全面規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的公司和組織，往往難于成功導(dǎo)入ITSM，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。
做事要講究方法。ServiceHot 專家認(rèn)為，一般而言ITSM的實(shí)施必須要經(jīng)歷確立目標(biāo)、評(píng)估現(xiàn)狀、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)這五個(gè)關(guān)鍵步驟。
IT服務(wù)管理目標(biāo)是有關(guān)各方對(duì)IT服務(wù)管理的期望所作的聲明。它是業(yè)務(wù)部門和IT部門雙方根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的。制定IT服務(wù)管理目標(biāo)對(duì)判斷持續(xù)服務(wù)改進(jìn)活動(dòng)的合理性有重要作用，它有助于確保這些活動(dòng)集中于特定目標(biāo)。
然而，有不少組織在制定目標(biāo)時(shí)，一味追求目標(biāo)的宏大、長(zhǎng)遠(yuǎn)和好聽，目標(biāo)缺少可操作性，給員工的感覺就是一個(gè)“口號(hào)”，沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義。為此，賽迪顧問認(rèn)為，組織在確立IT服務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)明確組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)可從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)四個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)分析，即采用“平衡計(jì)分卡”原理，識(shí)別IT對(duì)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持和幫助作用。其次，IT服務(wù)管理目標(biāo)的制定必須優(yōu)先考慮滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，由于組織及IT部門資源有限，要同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有的業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)施難度和風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，這時(shí)就需要根據(jù)重點(diǎn)確定IT服務(wù)管理目標(biāo)，分配相應(yīng)的資源。最后，IT服務(wù)管理總目標(biāo)必須層層分解。制定總目標(biāo)后，組織需要將總目標(biāo)逐一分解，可從時(shí)間、區(qū)域、組織和流程等角度分解。如目標(biāo)從時(shí)間上分解，可分為年、季、月，甚至到周、天。對(duì)于一些跨區(qū)域的集團(tuán)大型組織，IT服務(wù)管理總目標(biāo)可從區(qū)域角度進(jìn)一步分解，如先滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)區(qū)域，后滿足一般區(qū)域等。
總之，制定IT服務(wù)管理目標(biāo)，必須結(jié)合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，識(shí)別IT在其中的價(jià)值，形成相應(yīng)的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解為具有可操作的目標(biāo)。只有目標(biāo)可操作了，才容易實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，IT價(jià)值才能線評(píng)估客觀且全面的組織現(xiàn)狀
每個(gè)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、IT目標(biāo)、IT管理現(xiàn)狀和IT管理成熟度都是完全不同的，組織在制定IT服務(wù)管理總目標(biāo)后，需要進(jìn)一步分析評(píng)估組織的現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)、管理特點(diǎn)、企業(yè)文化、信息化水平、IT管理成熟度、人員素質(zhì)等。
通過調(diào)研評(píng)估，組織有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)既定的IT目標(biāo)，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候怎么辦？賽迪顧問認(rèn)為可以采取兩種方法：首先，調(diào)整既定IT目標(biāo)，重新分析原先制定的IT目標(biāo)，明確哪些是要求現(xiàn)階段必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如滿足法律法規(guī)的要求，國(guó)家要求上市公司必須建立的內(nèi)部制度，這樣的目標(biāo)是必須實(shí)現(xiàn)的，而一些滿足員工學(xué)習(xí)、知識(shí)獲取等方面的目標(biāo)就可以適當(dāng)延遲?？赏ㄟ^調(diào)整IT目標(biāo)，進(jìn)一步改變和縮小實(shí)施ITIL的變革幅度和難度。其次，根據(jù)ITIL成熟度模型先給自己定好位，再確定實(shí)施哪幾個(gè)流程，每個(gè)流程期望達(dá)到什么程度。
一般來說，組織整體成熟度與單個(gè)流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即如果某個(gè)流程沒有達(dá)到一定的成熟度級(jí)別，那么即使其他所有流程都達(dá)到這個(gè)成熟度級(jí)別，組織整體也很難達(dá)到高的成熟度級(jí)別。因此，決定優(yōu)先級(jí)除了考慮流程本身對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度之外，還要以差距分析結(jié)果為基礎(chǔ)，找出那些可能會(huì)“拖后腿”的流程，并加以考慮。
與流程圖相比，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的界定更為重要。舉例來說，SBS中國(guó)和西門子中國(guó)簽訂的SLA（服務(wù)等級(jí)協(xié)議）中規(guī)定：“IT服務(wù)支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著西門子中國(guó)在1個(gè)月內(nèi)，任何1臺(tái)桌面機(jī)用戶給SBS幫助中心的求援電線分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，SBS中國(guó)的軟件、硬件、人員、備份系統(tǒng)的可用率都要在99.99%以上。實(shí)際上，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，如何量化這些百分比是企業(yè)面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在ITIL的流程太多、太復(fù)雜、太龐大，即使對(duì)管理成熟度較高的國(guó)外企業(yè)而言，想要完整實(shí)施ITIL也是不可能完成的任務(wù)。畢博全球開發(fā)中心高級(jí)IT經(jīng)理江瑋曾提出一個(gè)疑問：ITIL有10個(gè)流程和1項(xiàng)職能，如果嚴(yán)格按照ITIL的體系設(shè)置崗位，企業(yè)的IT部門至少需要12人以上的規(guī)模，而很多中小型企業(yè)根本沒有這樣的人力資源配備。
ITIL流程設(shè)計(jì)完成后，便開始進(jìn)入實(shí)施階段。ITIL實(shí)施成功與否，除了受流程設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性影響外，很大程度上取決于實(shí)施過程中的方法和推進(jìn)策略。在實(shí)施ITIL時(shí)，需要采取有效的實(shí)施步驟，分步實(shí)施。
首先，實(shí)施前，需要加強(qiáng)宣傳和推廣，讓利益相關(guān)者理解更成熟的IT管理對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值和計(jì)劃某些變革和措施的必要性。
為了避免出現(xiàn)不利情況，組織必須采取措施激勵(lì)有關(guān)人員接受變革。這可以從三個(gè)方面著手：固化、強(qiáng)化和提醒。首先是考慮到IT系統(tǒng)缺少控制不是因?yàn)橐?guī)程不到位，而是因?yàn)闆]有執(zhí)行好這些規(guī)程。因此只要有可能，組織應(yīng)盡量使這些規(guī)程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關(guān)者認(rèn)可ITIL所帶來的價(jià)值，這是“固化”的方式。其次，可以開展一些針對(duì)性的活動(dòng)，比如進(jìn)行全面的項(xiàng)目評(píng)審活動(dòng)、在公開刊物上發(fā)表有關(guān)文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強(qiáng)化”。此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發(fā)送信件和郵件，不定期印發(fā)傳單，以及員工登錄系統(tǒng)時(shí)顯示提示信息等。
企業(yè)在ITIL實(shí)施結(jié)束后還需要對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)地改進(jìn)。一方面，可能這個(gè)流程本身就不夠完善；另一方面，企業(yè)的流程還要隨著業(yè)務(wù)的變化而改變。用戶可能會(huì)以為：我的流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程運(yùn)行，IT服務(wù)管理水平自然就會(huì)水漲船高，其實(shí)這陷入了另一個(gè)誤區(qū)。當(dāng)項(xiàng)目的階段性成果達(dá)到后，企業(yè)必須通過持續(xù)性的流程改進(jìn)體系確保流程的推廣實(shí)施，這對(duì)ITIL在國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功應(yīng)用尤為關(guān)鍵。
總之，實(shí)施ITIL，在遵循總體實(shí)施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強(qiáng)IT組織自身的應(yīng)變能力，逐一向外擴(kuò)展，才能夠成功實(shí)現(xiàn)ITIL。
ServiceHot以“服務(wù)管理”為核心，應(yīng)用場(chǎng)景橫跨了IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理成熟度從高到底的要求，為數(shù)據(jù)中心及運(yùn)維部門、IT部門實(shí)現(xiàn)服務(wù)的可視、可控、可管。其客戶涉及到金融、制造、醫(yī)療、政府、物流、互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)業(yè)等全行業(yè)，其中包含了大型企事業(yè)有中移動(dòng)、中石油、首鋼、長(zhǎng)虹集團(tuán)、ACER中國(guó)、中國(guó)體彩、新東方集團(tuán)等。
