白色的桌子上堆了數(shù)不清的瓶瓶罐罐，是各種器形的洗發(fā)、沐浴、洗面、遮瑕、護膚、面霜、香水等樣品。劉善煒會在這里和研發(fā)、設(shè)計以及內(nèi)容團隊探討有關(guān)產(chǎn)品開品、迭代的各種問題，具體到配方賣點、包裝設(shè)計，以及在社交媒體上可能使用到的“種草”策略。
兩張黑色桌子，一張是辦公桌，一張是茶臺，靠椅和沙發(fā)圍了一圈。到了晚上，劉善煒會和公司的合伙人、高管探討一些復(fù)雜問題，包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)體系、戰(zhàn)略方向，幾個人經(jīng)常聊到深夜。
面對《商界評論》的采訪，劉善煒半開玩笑地說：我們幾個人真沒有什么愛好，除了工作就是工作。
夢爾達并非天生的明星公司。從2014年起，劉善煒、卜政文、程傳明、裴特獎四位黃河科技大學(xué)的同學(xué)逐漸聚在一起，從做批發(fā)零售起步進入化妝品賽道，在很長的一段時間里都只是一家主要布局線下渠道的傳統(tǒng)日化銷售公司。
直到2019年，夢爾達開始接觸小紅書、知乎、B站（嗶哩嗶哩）、抖音、快手等社交平臺，幾乎在一瞬間就迎來指數(shù)級、爆發(fā)式發(fā)展，成為消費品電商賽道的頭部公司。
在整個電商行業(yè)從增量發(fā)展轉(zhuǎn)入存量競爭的背景下，作為后來者的夢爾達為什么還能異軍突起？更何況，夢爾達起步于河南鄭州，并非傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)中心，也談不上擁有所謂的互聯(lián)網(wǎng)基因。
回答這個問題，劉善煒談到了專注、創(chuàng)新、人才、模式、組織……其中有一個詞引起了我們的注意：精細。
精細常被用于偏傳統(tǒng)、偏實體、偏線下的公司或賽道，喜歡講“風(fēng)口”“平臺”“紅利”概念的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更傾向于追求速度和規(guī)模，似乎與精細并不處在一個頻道上。
劉善煒顯然不同意上述觀點。他說，精細化的全域數(shù)智化品牌運營能力，正是夢爾達的核心競爭力。
四個人是同班同學(xué)，專業(yè)是材料工程，主要涉及機械模具方向。劉善煒對工科的興趣一般，大二以后便熱衷于各種打工、社會實踐，經(jīng)營過餐廳、做過服裝O2O運營等工作，經(jīng)常不在學(xué)校里待著。
2013年，劉善煒接觸到化妝品行業(yè)，他發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)毛利高、增長快，索性就在大學(xué)畢業(yè)后做起了化妝品的批發(fā)零售生意，同時還把同宿舍的裴特獎帶出來一起干，裴特獎日常關(guān)注細節(jié)，做事認真負責(zé)，在電商運營板塊有豐富的實操經(jīng)驗。
程傳明是班上的紀律委員，每次都“負責(zé)”通知劉善煒回學(xué)?？荚?。畢業(yè)后程傳明在工廠做了一段時間的模具加工，后來也受劉善煒邀請加入夢爾達。
卜政文在“四人組”里屬于“技術(shù)流”，他在大學(xué)做過網(wǎng)站SEO、百度營銷，是早期團隊里互聯(lián)網(wǎng)實踐最多的人。加入夢爾達后，卜政文成為團隊的業(yè)務(wù)*。
▲從左到右：卜政文、劉善煒、程傳明、裴特獎。來自黃科大的夢爾達“四人組”結(jié)下了猶如“打仗”般的創(chuàng)業(yè)感情。
事實上，卜政文、程傳明、裴特獎最早加入的夢爾達并非一家真正的“公司”。劉善煒出身在河南信陽的農(nóng)村，創(chuàng)業(yè)本錢其實是父母給他存的“老婆本”。由于各個方面都不成熟，劉善煒起初并沒有注冊公司，直到2016年才注冊了夢爾達的前身“莫芝納”，辦公場地是黃河科技大學(xué)邊上的小區(qū)房，幾張桌子、幾個板凳、幾輛手推車，一切都非常簡陋。
即便非常困難，夢爾達還在往外面“扔錢”。2018年，夢爾達與合作方合資，開始經(jīng)營*個自有品牌，公司也搬到目前的寫字樓正商航海廣場。正當團隊準備大干一場時，合作方因資金問題突然要求撤資。劉善煒與團隊溝通后，最終決定只保留固定資產(chǎn)，現(xiàn)金全部留給對方紓困。
創(chuàng)業(yè)的線年以前，夢爾達的“創(chuàng)業(yè)四人組”并未找到所謂的“*桶金”。但是，夢爾達在鄭州的電商行業(yè)取得了誠信、靠譜、仗義的名聲，積累了越來越多的人脈、資源。
劉善煒介紹，夢爾達目前有二三十位骨干人員都來自“小區(qū)創(chuàng)業(yè)時期”，他們構(gòu)成了夢爾達團隊的基石。
2018年從運營自有品牌開始，一個偶然的機會使卜政文關(guān)注到了小紅書平臺，夢爾達的“風(fēng)口”終于出現(xiàn)了。
2018-2020年，小紅書正處在全面商業(yè)化探索的階段，尤其是在美妝、護膚、穿搭賽道，產(chǎn)生了大量KOC（關(guān)鍵意見消費者）用戶。相比傳統(tǒng)意義上的KOL（關(guān)鍵意見*）效果更好，因此更適合新品牌“出圈”。
感知到小紅書的潛力后，夢爾達立即投入全部力量研究小紅書的品牌營銷方法。在很短的準備時間后，夢爾達便啟動了小紅書平臺的“種草”“拔草”計劃，同時迅速積累、反饋經(jīng)驗，普及到全團隊。
2019年初，夢爾達*個品牌在小紅書里的投放漸有效果，幾個月后就讓夢爾達掘到了“*桶金”；夢爾達又迅速開品，復(fù)制*個品牌的經(jīng)驗，到2019年底開拓了七八個新品牌，團隊人數(shù)也從40人擴張到200人。
在采訪中，《商界評論》記者獲悉，夢爾達團隊與河南優(yōu)秀的電商企業(yè)往來頻繁，這幾家公司和夢爾達一樣都是河南省近年來崛起的電商新貴。
我們的問題是：為什么是河南？從夢爾達的崛起過程，我們似乎找到了答案：自上而下的組織凝聚力。
劉善煒坦言，河南并不是傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中心，首先省內(nèi)的985、211學(xué)校不多，對口人才數(shù)量少且大量外流，夢爾達早期也只能招聘到普通院校的學(xué)生，而且都是“由應(yīng)聘者挑選公司”。
但是，這種不利局面反而造就了夢爾達的*批干部，他們的特點是起點不高，但解決問題的能力很強，通過自己的勤奮、務(wù)實、創(chuàng)新，突破了一個又一個的業(yè)務(wù)瓶頸，制造出一個又一個線上成交冠軍。
在夢爾達，劉善煒是戰(zhàn)略方向的決策者，卜政文是業(yè)務(wù)細節(jié)的夯實者，兩人形成強勢互補。在團隊創(chuàng)始人的指引下，程傳明、裴特獎等骨干成員堅決執(zhí)行落地，整個團隊的學(xué)習(xí)進步氛圍非常濃厚。
劉善煒介紹，公司高層親自抓招聘，特別強調(diào)專注、奮斗、創(chuàng)新和利他精神，對謙卑、好學(xué)的品質(zhì)關(guān)注大于對背景的要求。這使得夢爾達團隊以成果、目標為導(dǎo)向，形成了強大的組織凝聚力，獲得了最快的成長速度。
夢爾達的小紅書團隊最早是做淘寶網(wǎng)的，在公司決定重視小紅書平臺后，團隊自上而下重新學(xué)習(xí)、設(shè)計業(yè)務(wù)模型，團隊人數(shù)從幾十個人迅速擴張到幾百人，GMV逐年突破。
2020年春節(jié)，新冠疫情暴發(fā)，全國多地處于封控當中。夢爾達當時在鄭州的幾名員工立即趕到辦公室，把資料拷貝、電腦打包，在整棟大樓電梯停運的情況下，人力運輸全部設(shè)備到快遞站，寄送給分散在各地的同事。因此，夢爾達在春節(jié)假期結(jié)束后就能實現(xiàn)80%線上到崗，幾乎沒有受到任何影響。
這符合河南電商人的氣質(zhì)——當沿海地區(qū)電商企業(yè)普遍感嘆流量枯竭、流量紅利結(jié)束時，像夢爾達這樣的河南電商企業(yè)反而能夠以流量打法迅速崛起。而這背后倚靠的正是組織效率和反應(yīng)速度。
這種組織凝聚力反映在商業(yè)模式上，夢爾達使用了無限接近全產(chǎn)業(yè)鏈的自營模式，短短幾年間就形成了過千人的組織規(guī)模。
在研發(fā)端，夢爾達擁有獨立的創(chuàng)意、研發(fā)能力，在廣州設(shè)有自營的研發(fā)實驗室，并聯(lián)合中科院青能所、浙江大學(xué)華南研究院、北京工商大學(xué)等高校實現(xiàn)聯(lián)合研發(fā)。
在生產(chǎn)端，夢爾達采取與優(yōu)秀的代工廠共創(chuàng)合作的模式，通過其穩(wěn)定的配方技術(shù)輸出為旗下品牌賦能，以保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
在運營端，夢爾達搭建了自營的創(chuàng)意策劃、運營、客服、直播等部門，覆蓋小紅書、微信、抖音、快手等社媒平臺，做到全平臺的品牌管理能力。
在渠道端，夢爾達搭建淘寶、天貓、京東、拼多多、唯品會等線上渠道，并布局傳統(tǒng)線下渠道，實現(xiàn)全渠道銷售覆蓋能力。
在客戶管理端，夢爾達還設(shè)有龐大的私域管理團隊，通過個性化的私域服務(wù)實現(xiàn)快速裂變增長，建立持久的用戶價值。
自營保證了團隊對產(chǎn)品的理解深度，在研發(fā)、營銷、渠道全產(chǎn)業(yè)鏈保持步伐一致。
“自己的產(chǎn)品還是自己人最理解，即便是錯誤的經(jīng)驗，自營也能保證經(jīng)驗累積在團隊內(nèi)部?！?
步伐一致，夢爾達的營銷端能夠快速根據(jù)銷售數(shù)據(jù)實時調(diào)整投放策略，不斷提高投放效率，甚至能做到每2小時調(diào)整一次投放策略，盡*可能引爆內(nèi)容投放。
2021年，夢爾達團隊發(fā)現(xiàn)男性化妝品的市場潛力，推出海洋*系列產(chǎn)品。這一結(jié)論首先來自于創(chuàng)意策劃、運營等部門的反饋，并得到了第三方市場研究機構(gòu)的認可。
當夢爾達要開發(fā)一款海洋*的洗面奶，劉善煒介紹，研發(fā)、品牌、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、品控、運營、電商、內(nèi)容、倉儲、物流、售后、私域營銷是一個整體動作，控制這些動作的手就是各種數(shù)據(jù)中臺。
首先是整體的數(shù)據(jù)中臺。夢爾達建立了自營的數(shù)據(jù)分析部門，他們負責(zé)監(jiān)控各種數(shù)據(jù)，并給出快速反應(yīng)。比如，結(jié)合實時的銷售情況，反向排查流量和運營方面可能存在的問題。
其次是內(nèi)容中臺，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)全部各平臺創(chuàng)意小組，協(xié)同產(chǎn)品、運營部門一體化。當要開發(fā)一款新產(chǎn)品，在研發(fā)、產(chǎn)品的提案階段，內(nèi)容、運營、客服等部門就已經(jīng)介入，*時間了解產(chǎn)品概念和賣點，及時給出營銷策略、投流策略、創(chuàng)意策略。
第三是品牌運營中臺。夢爾達把品牌按照品類、人群趨勢，分類為S、A、B三個等級，策略性地匹配不同資源，同時結(jié)合市場趨勢、研發(fā)趨勢，對產(chǎn)品研發(fā)給出數(shù)據(jù)支持。
最后是私域運營中臺，夢爾達目前的私域運營部門有200多人，負責(zé)管理200多萬活躍私域用戶。通過對私域的復(fù)購數(shù)據(jù)分析，私域運營部門能夠把數(shù)據(jù)反饋給研發(fā)、內(nèi)容等全部部門，指導(dǎo)開發(fā)、運營出復(fù)購率更高的產(chǎn)品。
各種中臺的策應(yīng)能力，劉善煒把它總結(jié)為夢爾達的數(shù)智化品牌管理能力，它是針對全平臺、全渠道的，這與夢爾達的全產(chǎn)業(yè)鏈自營構(gòu)成了“鐵三角”，形成綿延不絕的護城河。
夢爾達在做海洋*的開品時，已經(jīng)通過各中臺的數(shù)據(jù)反饋，得到男性用戶的關(guān)注要點：1.對產(chǎn)品效果的關(guān)注；2.產(chǎn)品是否適合自己的關(guān)注；3.使用后是否有刺痛、敏感的關(guān)注。為此，夢爾達為海洋*設(shè)計了“綠色護膚”定位，通過“綠色”聯(lián)系“成分安全”“環(huán)?！薄坝行覝睾汀钡荣u點，精準地觸達了男性用戶心理痛點。
在營銷端，夢爾達為海洋*制定了多平臺同步營銷的策略，整體數(shù)據(jù)中臺、內(nèi)容中臺給出了各平臺的用戶偏好以及優(yōu)缺點。
同時，海洋*在多渠道協(xié)同發(fā)力，針對每個渠道做出營銷策略調(diào)整，打造立體化的消費場景，實現(xiàn)品牌聲量、平臺流量、銷量轉(zhuǎn)化的有效提升。
在強大的中臺策應(yīng)下，海洋*上市2年便脫穎而出，成為男士新銳頭部品牌，連續(xù)斬獲天貓、B站等平臺的年度行業(yè)大獎。
夢爾達仍然在加強各種中臺策應(yīng)的能力。程傳明目前已經(jīng)是海洋*品牌的總負責(zé)人，他告訴《商界評論》的記者，海洋*在嘗試加強公域與私域互動，比如通過技術(shù)、軟件的加持加強、實現(xiàn)從公域到私域的轉(zhuǎn)化，以及通過私域運營實現(xiàn)品牌共創(chuàng)、產(chǎn)品迭代調(diào)研等工作。
這些動作標志著，夢爾達在嘗試搞清楚一系列問題：從購買行為到持續(xù)性的購買、長期地占領(lǐng)用戶心智，其過程是怎樣的？影響因素有哪些？把這些問題具象化：海洋*如何從一個“電商品牌”蛻變?yōu)榧矣鲬魰缘摹按笃放啤薄?
2019年接觸小紅書，標志夢爾達從傳統(tǒng)到新模式的轉(zhuǎn)身。2021年海洋*的出現(xiàn)，可能預(yù)示著夢爾達的新征程。
2023年的年中，夢爾達聘請東方戰(zhàn)略管理專家、世華教育集團創(chuàng)始人姜嵐昕為首席戰(zhàn)略顧問，幫助其梳理、總結(jié)、提煉公司文化、管理理念。
劉善煒告訴《商界評論》的記者，夢爾達在做新品牌從0到1的事情上已經(jīng)形成足夠多的經(jīng)驗、方法論，接下來需要形成的能力是從1到10，打造真正的品牌，海洋*正是形成這項能力的起點。
在姜嵐昕和世華的幫助下，夢爾達正在啟動公司成立以來*的一次組織變革，形成“1+3”四個業(yè)務(wù)體系。
“1”是獨立的致尊品牌管理中心，集中戰(zhàn)略力量做強做大海洋*，定位男士綠色護膚的開創(chuàng)者和倡導(dǎo)者。
中創(chuàng)品牌孵化中心，覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的中上游及品牌運營中臺，聯(lián)合權(quán)威科研機構(gòu)、全球優(yōu)秀供應(yīng)鏈，構(gòu)建全面大數(shù)據(jù)渠道體系和精準數(shù)據(jù)化運營模型，科技賦能產(chǎn)品創(chuàng)新，培育孵化從0到1的品牌。
渠道運營中心，主要覆蓋內(nèi)容中臺及下游渠道能力，以多平臺、多渠道的數(shù)字化精準運營能力賦能新品牌發(fā)展。
原點用戶服務(wù)中心，主要覆蓋私域運營中臺，通過個性化的私域服務(wù)實現(xiàn)快速裂變增長，建立持久的用戶價值。
顯然，“1”是夢爾達目前的戰(zhàn)略重點，“3”是夢爾達成就“1”、成就未來更多“1”的精細化數(shù)智品牌保障體系。
“1+3”的組織變革，也在側(cè)面印證著夢爾達團隊持續(xù)、強大的學(xué)習(xí)進化能力。劉善煒告訴《商界評論》記者，夢爾達專注在消費品賽道，但是其從0到1，從1到10的經(jīng)驗正在不斷地抽象總結(jié)為核心方法論，使之能夠不斷復(fù)制，并運用于更廣闊的賽道，形成不同類目下的品牌矩陣。
據(jù)悉，夢爾達已經(jīng)在廣州成立“夢必達基金”，主要投資于化妝品賽道之外的消費品類。
